Nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi mercati o nuovi modelli distributivi non rappresentano, per ogni azienda, solo una scommessa sul futuro, ma costituiscono sempre di più la condizione necessaria per sopravvivere anche nell’immediato. Lo sviluppo esponenziale della tecnologia ha dilatato, per le aziende di ogni settore, numerosità e complessità delle opportunità da valutare. Tutto ciò ha portato le aziende leader globali a sviluppare modelli end-to-end per la gestione efficace e strutturata delle attività di Business Development.

In tutto il mondo occidentale le aziende di ogni dimensione si trovano oggi a dover fronteggiare durissime sfide competitive, sfide che ne condizioneranno la sopravvivenza nei prossimi anni. Il ridisegno dei confini, sia in termini geografici, sia tecnologici, delle arene concorrenziali è sicuramente la prima sfida e forse la più impegnativa. Il cambiamento radicale dei processi di acquisto dei clienti, che utilizzano in maniera integrata sia la dimensione fisica sia la dimensione virtuale e pervasiva consentita da Internet e dai dispositivi mobili, incrementando progressivamente la propria forza contrattuale, è sicuramente la seconda, non meno difficile, sfida.
D’altra parte, oggi come ieri, le aziende riescono a disporre di un vantaggio competitivo solo in due casi:

• Se sono in grado di produrre e vendere prodotti e servizi sensibilmente migliori di quelli della concorrenza ad un prezzo coerente
• Se sono in grado di produrre e vendere prodotti e servizi allineati a quelli della concorrenza ad un prezzo sensibilmente inferiore

Ma per far sì che tale vantaggio risulti sostenibile e difendibile oggi a differenza di ieri le aziende sono chiamate a mettere in cantiere, con sempre maggiore frequenza, nuovi prodotti, nuovi servizi, nuovi e più economici processi produttivi, nuovi, più soddisfacenti e più coinvolgenti modelli di relazione con il cliente, nuovi sistemi distributivi, nuove presenze di mercato.
In definitiva, per la gran parte delle aziende, un’efficace e strutturata attività di business development non rappresenta più una sorta di scommessa sul lontano futuro ovvero un investimento per prosperare nei decenni a venire, ma costituisce una condizione necessaria per sopravvivere anche nell’immediato. Se accettiamo che tale concetto sia valido dobbiamo necessariamente porre attenzione alle dirette conseguenze che ne derivano sul piano operativo.
Il tema fondamentale sta nel fatto che oggi un’efficace attività end-to-end di business development deve dare luogo necessariamente e con continuità, ad un numero molto più elevato che in passato di innovazioni di successo, di prodotto, di processo, e di mercato. Ciò significa che oggi l’attività di business development deve rispondere ad almeno sette condizioni necessarie.

• Abbondanza di opportunità. L’esperienza di grandi aziende ad elevato tasso di innovazione, parliamo di realtà come Procter & Gamble, Porsche o Bombardier, mostra con evidenza quasi statistica un tasso di successo delle opportunità di business poste all’attenzione aziendale, che varia fra lo 0,2% e l’1%. Ciò significa che un’azienda la quale, poniamo, voglia realizzare cinque progetti innovativi di successo ogni anno, deve disporre, sempre ogni anno, di opportunità di business da valutare in numero variabile fra 500 e 2500. In altre parole, per conservare il proprio vantaggio competitivo, un’azienda non può pescare nel mare delle opportunità con la fiocina, ma deve usare una grande rete a maglie strette per poi procedere in maniera rapida, economica ed efficace, alla selezione delle prede migliori e maggiormente promettenti.
• Coerenza strategica. Prendere in considerazione, anche solo per scartarle, opportunità di business in numero così elevato comporta necessariamente un enorme rischio di defocalizzazione, prima ancora che di dispersione di risorse. È quindi necessario disporre prima di ogni altra cosa, di una solida intelaiatura strategica nella quale calare le attività di generazione, screening e realizzazione delle opportunità. Solo in questo modo è infatti possibile indirizzare correttamente le attività di scouting e disporre di valutazioni allineate con le sfide con cui l’azienda ha deciso di confrontarsi.
• Commitment multifunzionale. Se il coordinamento delle attività di business development può essere affidato ad una singola funzione aziendale, il processo di scouting, valutazione e realizzazione deve necessariamente vedere il coinvolgimento ed il commitment di tutte le funzioni aziendali. E ciò essenzialmente per due motivi. Il primo è che tutte le opportunità di business, anche le più semplici e quelle apparentemente monofunzionali hanno comunque impatti più o meno intensi anche sulle altre funzioni. Non esiste un idea per un nuovo prodotto, o anche solo per l’upgrade di un modello esistente, che oltre ad interessare la produzione non abbia anche impatti sul marketing, sulle vendite o sul customer care. Il secondo motivo riguarda la realizzazione. Un nuovo progetto deve essere condiviso in maniera convinta da chi dovrà realizzarlo e da chi potrebbe ostacolarlo, solo così potrà arrivare al successo.
• Incentivazione mirata. Un’interessante ricerca di Gallup dimostra come il coinvolgimento dei collaboratori porti ad una maggiore capacità di innovazione dell’azienda, ma è molto difficile ottenere un commitment diffuso senza un adeguato modello di incentivazione. Per essere efficace tuttavia il sistema di incentivazione che deve accompagnare l’attività interfunzionale di business development deve essere sufficientemente attrattivo da motivare nella misura corretta le risorse coinvolte a diverso titolo nel processo, ma allo stesso tempo non deve risultare tale da distrarre le risorse stesse dalla loro normale attività.
• Processo efficiente. Un processo che tratta un numero rilevante di opportunità a differenti stadi di sviluppo e che coinvolge a diversi livelli tutta l’azienda ed anche soggetti esterni, deve necessariamente essere molto efficiente. Ciò significa che deve costare poco in termini di tempo ed attenzione, sia in fase di apprendimento sia in fase di partecipazione. Deve essere facile da capire, facile da percorrere, deve basarsi sul buon senso e deve essere economico.
• Rete di partnership. Le caratteristiche del processo che abbiamo tratteggiato portano alla necessità di coinvolgere a diverso titolo e nelle diverse fasi tutto l’ecosistema aziendale fatto di clienti, fornitori, consulenti e partner. Se infatti sarà il management aziendale a fissare i binari strategici nei quali l’attività di business development dovrà svolgersi, idee per opportunità innovative potranno positivamente provenire, in modalità diverse, da panel di clienti, da fornitori, da esperti esterni del settore o di settori contigui. E l’azienda potrà valutare se acquisire tali idee allo stadio iniziale o, come sempre più spesso accade, potrà orientarsi verso la realizzazione di partnership che permettano all’azienda di accedere ai benefici dell’opportunità già realizzata e pronta per il mercato, riducendo così rischi di defocalizzazione, e costi generali di progetto e prototipazione.
• Controllo e reporting. Da ultimo è evidente che un processo di gestione end-to-end delle opportunità di innovazione, articolato e strutturato può e deve essere accompagnato da un sistema di reporting e controllo altrettanto dettagliato. Ciò da un lato consente al management di disporre di un quadro aggiornato delle diverse opportunità, da quelle in fase di semplice idea a quelle in fase di realizzazione operativa. D’altro lato un sistema di reporting flessibile e ben congegnato è sicuramente in grado di produrre le evidenze necessarie a convincere analisti e comunità finanziaria della capacità innovativa e di business development dell’azienda. Condizione quest’ultima necessaria ad una sostenibilità nel tempo dei vantaggi competitivi e, in ultima analisi dei risultati di bilancio.